Запрос на дашборд часто начинается со списка показателей и заканчивается красивым отчётом, по которому непонятно, что делать дальше. На примере BI-дашборда для сравнения подразделений разбираю, как перейти от пожеланий к конкретному решению, проверить сопоставимость данных и построить структуру отчёта от отклонения к деталям.

Ниже не попытка восстановить всю работу над проектом по дням, а структура подхода, к которой я пришёл на практике.

Тот, кто готовится к квартальному комитету, меньше всего хочет слышать адресованный лично вопрос: «Что изменилось в деньгах после твоего управления?» или в духе: «Какой эффект лично ты принёс компании?» Холод в желудке после этих фраз как раз и формирует взрослого управленца, хотелось бы, чтобы развитие происходило менее драматически.

Стиль интерфейса, направление линий, формат и оформление диаграммы не имеют значения, если они не дают за 2 секунды понять «эффект» либо «ущерб» для проекта и компании. В токсичной корпоративной реальности цифра на выноске, веха на графике, цвет бара или таблица в легенде вместо «дополнительной информациии», превращаются в потенциальные зацепки для вопросов. Если ответы на них "...ещё не проработаны", докладчик уже слышит в этих вопросах сомнение в необходимости дальнейшего с ним сотрудничества.

Как это обычно бывает, инициатива похоронила инициатора, а простой список с пометками «что | откуда | пригодится в...» перерос в чуть ли не исследование.